對象

中高層管理者

目的

1、從根源上找出執行不力的真因，通過立規和賦能，打造執行力落地系統； 2、結合老師十余年高管和咨詢經歷，現場給出解決方案和工具、方法； 3、構建落地和保障模型，用機制保障執行力的長尾效應和持續發力； 4、系統性地打造經營體系的閉環框架，構建系統性思維。

內容

一、明因

1.   原因一：戰略不清晰。方向不對，執行力越強傷害越大；

    咨詢案例：山東某公司的戰略；

2.   原因二：職責不清楚，在迷茫中蹉跎歲月；

     對策：責權利體系構建；

     案例：三個層級領導眼中的職責；

3.   原因三：目標不確定，無法驗證與糾偏；

    對策：目標管理體系；

4.   原因四：指令不清晰，企業最大的成本是重做的成本；

     對策：指令的正確打開方式；

5.   原因五：信息不通暢，在信息孤島中各自為戰；

     對策：團隊溝通規則；

     案例：市場上出了一點小動蕩；

6.   原因六：人員不匹配，尸位素餐，空有崗位，不曾發力；

    工具：人才盤點法、組織循環盤點；

7.   原因七：跟蹤不到位，交辦事項無疾而終；

    對策：屬下不做我們期望的，只做我們檢查的；

工具：YCYA法；

8.   原因八：領導不帶頭，團隊缺乏拉力；

  對策：做一個好領導的三板斧；

9.   原因九：賞罰不分明，組織沒有敬畏規則；

     對策：獎到心動，罰到心痛，構建激勵為導向的賞罰系統，維護制度尊嚴；

     火爐法則：達摩克利斯之劍；

10.  原因十：調整不及時；

    對策：管理就是管理變化，管理變化的五個維度；

二、立規

1、訂立執行軍規，塑造執行文化（團隊三大屬性）

  研討：在您的公司，會議是怎么開的？

2、如何解決愿力問題：服從、制度、利益、文化

3、管理的著力點：上層建筑與經濟基礎

4、管理上下限：激勵與天條

5、案例：廣美雕塑

6、專業三層次：自己能做好、能標準化、能做教練；

7、借力：經營自己，人力有時而窮；經營他人，方能經營天下！

  案例：全力以赴

8、擔當：學會認錯， 不要老提起你的手下；

9、案例：窩闊臺可汗宴

10、案例：伊利三聚氰胺事件

總結與互動

三、賦能

1、最好的培養是任用：賦能三階段；

2、套娃原理

案例：全國智能電路設計前十強大拿教徒弟

 3、531人才梯隊

     案例：JOMOO集團的人才體系

 4、情緒認知：先挑對人，再談賦能

     案例：機加工車間工傷

     案例：九芯凈水核心團隊打造

5、賦能二：有效的執行工具

時間管理的十二個殺手與對策

工具：時間管理的四象限

6、目標管理

原則：SMART原則

   工具：5W2H法

   案例：5W2H應用：年度經營規劃落地（目標卡）

7、服從法則：理解的要執行，不理解的在執行中理解！

  案例：毛主席和林彪

8、目標法則：一次盯準一只“野兔”；

  案例：父子打獵

9、冠軍法則：能者上，平者讓，庸者下；

原則：杰克韋爾奇七二一法則

10、速度法則：速度第一、完美第二；天下武功、唯快不破

11、團隊法則： 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

12、裸奔法則

有志者事竟成，破釜沉舟、百二秦關終屬楚；

苦心人天不負，臥薪嘗膽、三千越甲可吞吳。

13、案例：千里躍進大別山

總結與互動

四、溝通

1、向上溝通：一頁紙報告、三個備選方案，讓上司做選擇題；

2、平行溝通：溝通的黃金法則；

3、向下溝通：多指導少指責、三明治法則；

4、確保執行無偏差的三大溝通要求：開放、簡潔、明確；

五、授權

1、授權的重點：組織的倫理是什么？哪些權限可以授予？授權有哪些原則？

2、授權的有效層次

六、檢查

1、檢查的思維源點和理由：人治、法制、文化治理；員工不做主管期許的，只做主管檢查的。

2、什么性格適合干檢查這活？？

工具：DISC和九型人格

案例：老虎性格的副總裁

案例：某機器人公司的故事

案例：寶寶心里苦，但是寶寶不說

七、員工執行力與激勵

1 .  薪酬激勵：重賞之下必有勇夫

案例1：深圳某某公司的人才引進；

案例2：史玉柱和傳奇；

    2.  感情激勵：士為知己者死，女為悅己者容

       案例：桃花谷相親；

  3.  支持激勵：工作日志

  4.  獎勵激勵：獎到心動，罰到心痛

  5.  晉升激勵：沒有誰愿永遠活在別人光輝之下

      職業生涯規劃四部曲。

八、建模

1、思考模型：執行的三個核心流程

2、落地模型：YCYA執行力系統

3、保障模型：科學的執行程序

總結與互動