張飚先生簡介：
北京師范大學 國家軟實力評估中心 副主任
北京大學 北大與企業(yè)發(fā)展促進會 城市運營主任專家
中國抗衰老促進會 教育專家委 總干事
華城智匯（北京）城市規(guī)劃管理公司 董事長
張飚先生是著名的實戰(zhàn)派專家，主持過土地運營、產業(yè)地產、文旅養(yǎng)老方面三百多多平方公里七百多萬平米的開發(fā)，近年來在清華大學、北京大學、人民大學等多家院校主講城市運營、新型城鎮(zhèn)化、產業(yè)地產、房企轉型等主題課程，曾任華潤、中信、中交、中鐵等多家大型央企和地方政府顧問。
張飚先生因在城市、產業(yè)、土地等環(huán)節(jié)優(yōu)秀的專業(yè)水準，被在北京師范大學設立的國家軟實力評估中心聘請為副主任，在國務院批準的副部級國家同類唯一專業(yè)協(xié)會組織中國抗衰老促進會聘請為教育專家委總干事，張飚先生還擔任北京大學北大與企業(yè)發(fā)展促進會城市運營主任專家和華城智匯北京城市規(guī)劃管理公司董事長等職務。
土地的決策工具和決策階段：
1：失敗案例：北京南六環(huán)某項目拿地決策
2：常見問題：
3：決策工具：是否存在某一種工具可以簡單判斷該不該拿地？
戰(zhàn)略選擇和行動評估矩陣、SPACE矩陣決策法
4：成功案例：天津薊縣某項目
Space矩陣、客戶分析圖、產品定位、競拍策略
5：使用矩陣決策工具問題之一：怎樣解決老板、官員、操盤手不同視角維度
解決方案：二度決策法
一度決策：城市和區(qū)域決策
二度決策：地塊和項目決策
6：使用矩陣決策工具問題之二：能不能從大量的宏觀信息和微觀信息中選擇項目相關信息
一度決策：SWOT的具體定義，決定決策因子設定
二度決策：財務及產業(yè)、競爭與市場兩個體系決定決策因子的設定
第二章：進入城市和區(qū)域決策的評價和風險
拿地決策的內涵
作為一種交易行為，交易對象和議價能力是開發(fā)企業(yè)決策的前提，
拿地劃分為主動拿地和被動拿地兩大類別，（在沒有議價能力，被迫進入競拍市場時，其行為稱為被動拿地），同時，拿地決策也劃分為主動拿地決策和被動拿地決策兩大類
形成主動拿地的三大方向
提升交易對象等級
形成議價能力
提前確定價格
被動拿地進行決策的主要依據和評估方法
區(qū)域規(guī)劃主導方向
區(qū)域人口來源依據
區(qū)域內土地供應狀況
區(qū)域內建筑產品供應狀況
企業(yè)現金支付能力
限價競拍策略
企業(yè)開發(fā)能力。
主動拿地進行決策的主要依據和評估方法
前期決策的核心依據：能否形成排他性、能否構造開發(fā)企業(yè)的土地議價能力，能否最大限度壓縮土地溢價。
前期決策判別要素：涉及兩大類別的要素
外部關鍵要素：
宏觀政策及產業(yè)導向
區(qū)域經濟和城市發(fā)展
行業(yè)周期
競爭關系
需求特性
內部關鍵要素
企業(yè)戰(zhàn)略
產業(yè)資源
融資能力
運營及營收能力
人力資源與組織管控
第二章、土地外部關鍵要素六因子評價、及風險規(guī)避
1、宏觀政策及產業(yè)導向評價愛
范疇：中央及國務院在任期內的主導經濟政策和產業(yè)政策
部委及省級政府對政策的解讀和細則
意義：構造與地方政府的交易地位
操作：是否從先期的項目產業(yè)定位達成與政府政策和產業(yè)方向對接，能否形成與更高層的政府機構進行對話的基礎
案例：萬達地價與萬達拿地決策
2、區(qū)域經濟和城市發(fā)展評價
范疇：年度主導方向和產業(yè)政策，以及大型規(guī)劃，主要指標和事件
意義：直接賦予地方政府的
操作：是否符合城市規(guī)劃方向、城市化主要問題的針對性方案
案例：長株潭城市群，綠心規(guī)劃與華僑城拿地決策
3、行業(yè)周期評價
范疇：政府任期與行業(yè)周期的奇妙吻合
意義：房屋成交量與成交價格周期、開工量與土地供應量周期、土地價格與房價周期
操作：下降區(qū)間拿地，上升區(qū)間賣房
案例：融創(chuàng)豪宅的拿地決策，順馳普通住宅的拿地決策
競爭關系評價
范疇：三類不同企業(yè)的市場占有率和價格體系
意義：在不同區(qū)域中，三類不同企業(yè)存在各自生存空間
操作：選擇自己獨有生存空間進行拿地
案例：河南建業(yè)的土地布局
6、需求特性評價
范疇：入住與投資、土地與開發(fā)企業(yè)投資、建筑產品與開發(fā)企業(yè)
意義：梳理常住人口和投資性購房兩個市場的占有率
操作：尋求常住人口和投資性購房兩類不同市場的空缺點
案例：華夏幸福基業(yè)，幸福城、孔雀城。
土地內部關鍵要素六因子評價、及風險規(guī)避
企業(yè)戰(zhàn)略
產業(yè)資源
融資能力
運營及營收能力
人力資源與組織管控
1、企業(yè)戰(zhàn)略評價
概念：核心競爭力、產品和市場戰(zhàn)略
范疇：核心競爭力與土地的關聯(lián)定位、產品和市場戰(zhàn)略的吻合
意義：拿到能做好的土地
操作：設定拿地條件，先行進入與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的土地
案例：合眾人壽的拿地
2、產業(yè)資源評價
概念：新型城鎮(zhèn)化帶來產城一體
范疇：產業(yè)與地產結合，產業(yè)用地與商住用地結合，公共建筑與民用建筑結合
操作：聯(lián)合體構成產業(yè)優(yōu)勢，
案例：亞特蘭蒂斯項目
3、融資能力評價
概念：現金杠桿
范疇：基金、信托、銀團
操作：拿地聯(lián)合體
案例：萬科招商聯(lián)合體
4、運營與營收能力評價愛
概念：內部操作周期
范疇：規(guī)劃、施工圖、工程管理、營銷等
操作：預售許可證節(jié)點控制
人力資源與組織管控評價
概念：總部控制與項目控制
范疇：產品標準化與資源控制
操作：形成項目公司的標準配置最低門檻，最大化利用總部資源
第四章：并購類土地的其他風險規(guī)避
本章論述除上述內外各六因子風險之外的風險，以上諸項均為系統(tǒng)性風險，其規(guī)避方式在上述內容中予以講述。
1、主體資格瑕疵及風險
2、稅務風險
3、或有債務風險
4、在建工程及應付款風險
5、權證風險
6、股權交易程序風險
7、履約風險