第一講 年終薪酬調整原則與常見誤區

【本講目標：掌握年末薪酬薪酬調整的六大誤區和】

1、互動：對年終薪酬調整必須回答的四個問題

2、案例分析：年終漲工資為何還漲出了問題？

【收獲：通過該案例分析讓學員認識到年終薪酬調整的目的不僅僅是張工資，也能搞“普惠制”，年終薪酬調整的目的是為了更大的實現公平性。】

3、年終調薪對企業管理的重要意義

3、年終薪酬調整策略基礎

4、年度績薪酬調整的四大原則

l  激勵性

l  公平性

l  多樣性

l  導向性

5、年終薪酬調整的六大誤區

l  頭痛醫頭腳痛醫腳

l  一葉障目不見泰山

l  激勵近視眼

l  只講公平，不講競爭

l  注重需求，不注重成本

l  搞平均，忽略公平

5、如何確定年終薪酬調整操作流程

l  確定薪酬調整戰略

l  確定薪酬預算

l  內外部薪酬調整調查分析

l  對崗位進行再評估

l  編制薪級表

l  調整薪酬標準

l  薪酬調整溝通與套算

第二講 年終薪酬調整的實施策略

【本講目標：通過本講使學員掌握薪酬調整的方法，學會處理薪酬調整中常見問題】

1、薪酬水平調整

2、薪酬結構調整

l  中高層管理類員工薪酬結構設計

l  銷售類員工薪酬結構設計

l  工程技術類員工薪酬結構設計

l  職能類員工薪酬結構設計

l  生產類員工薪酬結構設計

3、付薪要素調整

4、薪酬模式調整

l  高彈性型薪酬模式

l  穩定性型薪酬模式

l  調和性型薪酬模式

5、整體薪酬調整與個別薪酬調整

l  整體薪酬調整的適用條件

l  個人薪酬調整的適用條件

6、確定薪酬調整成功的三個指標

9、給張三調薪，李四也要求調薪，怎么辦？不同的人各調多少薪，如何量化；

10、如何從制度上避免部門經理為了爭取調薪而拼命給下屬打高分，或者把自己喜歡的下屬打高；

11、如何理解和確定年度調薪的百分比；

12、調薪會增加成本嗎？如何正確說服總經理理解調薪對成本的影響，并且批準調薪計劃；

13、晉升的情況下如何調薪，降職呢；

實戰案例：如何進行薪酬調整

第三講：年終獎的分配管理

【本講目標：通過本講使學員學會年終的發放技巧，以及規避企業法律風險和過高的收入所得稅，以實現企業年終獎得最大激勵效能。】

1、年終獎為何讓企業陷入尷尬局面      

2、年終獎發放時間策略

3、年終獎發放方式策略                

4、年終獎法律風險防范

l  員工合同期未滿離職，年終是否發放？

l  員工孕期或病假期間的年終獎可以扣發嗎？

l  年終獎屬于獎金還是屬于工資？

5、案例：該不該有年終獎

【收獲：通過該案例分析讓學員認識到年終獎必須在合同中進行約定，沒有約定就會按照工資的一部分分看待，就會按照同工同酬的原則執行，及時員工中途離職，年終也要發放。】

6、年終獎如何合理避稅 

7、案例：為什么多發卻不能多得

【收獲：通過該案例分析讓學員認識到年終的發放有“無效區”和“低效區”。在年終獎無效區間內，企業多發獎金額，但員工稅后領取的數比未多發少；在年終獎低效區間內，企業多發獎金額，但員工實際多領取數少于多發數的50%。】                

9、年終發放的原則

10、封閉式年終獎發放策略              

11、開放式年終獎發放策略

實戰演練：年終獎測算

   第四講  年終績效考核的概念導入與常見誤區

【本講目標：通過該講讓學員掌握年終績效考核的常見誤區以及年終考核的意義所在。】

1、案例：年終績效考核為什么會失敗？

【收獲：通過該案例分析讓學員認識到年終績效考核是為了次年的工作改進，并給員工當年的工作進行全面的總結和評定，而不是僅僅為了發獎金。同時，年終績效考核如果做不到公平，將挫傷員工的工作積極性。】

2、年終績效考核對企業管理的重要意義

3、年終績效考核與平時考核的區別    

4、年度績效考核常見的問題及失敗的原因

l  年初績效目標不明確，或者目標設立不合理（脫離實際，尤其偏高）；

l  平時沒有數據記錄的習慣，年終考核沒有客觀依據；

l  目標制定后，執行中片面依賴員工的良心與責任心，缺乏績效過程的檢查、輔導與行為糾偏；

l  運營性部門（如生產、銷售）考核指標相對容易衡量，但扣分概率往往較大；

l  只關注員工本人績效，而忽視企業總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰略統一，各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜。

l  打分時的“灰色文化”：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，績效壓力沒有層層傳遞，員工績效分數明顯趨中、偏高；

l  績效指標設計的過分追求全面復雜，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且難以執行；

l  考核結果與績效獎金掛鉤過松或過嚴，尤其在考核方案本身不完善的情況下，員工負面情緒更大；

l  績效面談：針對考核結果，缺乏針對性的績效面談，或僅僅是告知作用，沒有建立通過考核實現管理改進的意識

l  公司各部門的中高層干部認為年終考核是人力資源部的事情，消極應付；

5、年度績效考核需要的準備事項      

6、年度績效考核具體實施步驟及相關表單

7、舉例某公司的年度績效考核的具體流程和方法

第五講：年度績效考核策略

【本講目標：通過本講讓學員掌握年終績效考核的考評方法、考評流程和結果的處理技巧，提升年終績效考核的客觀性、公平性和針對性。】

1、為什么年終評分難？                   

2、 績效評估的常見八大誤區

3、年終績效考核的三大內容 

l  行為考核

l  素質考核

l  業績考核

4、年終績效考核的前期工作準備   

5、年終績效考核原則                  

6、個人年終績效考核的重點

7、平時如果有績效考核如何搞          

8、平時沒有績效考核如何搞

9、不同層次員工考核重點   

10、如何開展管理人員年度述職          

11、年終績效考核的五大流程

12、年終考評與明年發展目標的結合    

13、評估結果的“九宮圖”應用  

14、考核工資掛鉤的馬太效應換算表    

15、績效工資機會曲線

16、單位和個人績效雙掛鉤             

17、部門員工的績效分數的二次平衡

18、案例：某公司績效分數二次平衡

【收獲：通過該案例讓學員掌握二次平衡的技巧以及適用條件，二次平衡是為了維護考核公平的糾偏工具和方法，可以有效的避免部門經理的“人為高分”，實現考核的客觀性和公平性。】

18、績效考核結果的強制分布           

19、績效考核結果的差額分布

第六講：績效考核結果的應用

【本講目標：通過本講的學習，讓學員熟悉績效考核結果應用的途徑和方法】

1、用于報酬的分配和調整；（基于績效管理的薪酬福利激勵機制）

2、用于職位的變動；

3、用于員工招聘與配置效果的評估；（基于績效管理的招聘與配置）

4、用于員工培訓與開發效果的評估；（基于績效管理的培訓與開發）

5、用于員工個人職業生涯規劃；

6、用于人力資源規劃的效果評估；（基于績效管理的人力資源規劃）

第七講：年終績效面談技巧

【本講目標：通過本講的學習，讓學員學會年終績效面談的流程、技巧和注意事項，提升績效面談的效果。】

1、案例：一次糟糕的績效面談

【收獲:通過該案例讓學員了解到錯誤的績效面談還不如不談，談話的方式與談話的內容更重要，績效面談的真正目的是提升員工的改進動力，而不是挫傷員工的積極性】     

2、年終績效面談流程

3、年終績效面談主要內容及方法   

4、重點討論績效結果反饋技巧訓練

5、重點討論業績改善技巧訓練     

6、重點討論下輪績效計劃溝通技巧訓練

第八講：明年績效考核的目標制定

【本講目標:通過本講的學員使學員掌握次年年度目標制定和分解的方法，用目標來牽引員工的行為。】

1、公司年度目標的確定                    

2、公司級KPI指標提取方法

l  關鍵成功因素法

l  平衡積分卡法

2、KPI指標分解原理：完成上一級目標的應對措施是下一級的目標

3、KPI指標的分解三個方法

l  直接分解

l  直接落實

l  價值樹分解：流程展開 公式展開 原因展開

4、目標分解工具：指標矩陣

5、案例：某銀行的指標矩陣表

6、目標——指標如何分解

7、部門職能KPI指標提煉

8、案例：某單位財務部職能提取KPI指標

9、職責分析法提煉KPI三步曲          

8、實戰案例研討：聯合確定基數法解決目標博弈目標制定中的上下博弈】

【收獲;通過該案例學習，使學員掌握經營層與管理層在制定年度考核目標中，由于信息部不對稱或上下級要求不統一，導致上級目標制定中出現的差異問題，以實現上下效用目標均衡。】