課程背景：

據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)進行的經(jīng)營管理類培訓(xùn)95.7%是無效的，大部分的培訓(xùn)一年以后效果基本歸零，如何提升培訓(xùn)效果是所有培訓(xùn)者頭疼的難題

培訓(xùn)無效的根本原因在于缺失“把知識變?yōu)槟芰Φ闹匾画h(huán)”

傳統(tǒng)的管理教學(xué)解決的只是“知道”的問題，“知道”不難，難的是“知道”后，按正確的方法“行動”并“做到”，直至持續(xù)成“習(xí)慣”，這才算形成能力。

在這個鏈條中，最關(guān)鍵的是如何把課上知識變成課下行動，否則就算學(xué)員“知道”了，沒有化為“行動”，隨著時間推移“知道”的知識也會慢慢遺忘歸零

為什么課上知識不能變成課下行動？是學(xué)員不愿意行動嗎？不是的，實在是課上學(xué)習(xí)的知識和學(xué)員每天遇到的實際工作情境離得太遠(yuǎn)，當(dāng)學(xué)員遇到實際狀況時，根本無法聯(lián)想起所學(xué)知識，沒有能力完成從所學(xué)知識到實際管理情境之間的轉(zhuǎn)化，只能用老辦法解決老問題。

管理教學(xué)的首要任務(wù)是：幫助學(xué)員在遇到實際工作狀況時，大腦中立刻呈現(xiàn)正確的思維路徑和解決方案，而不需過多中間過程

    怎樣才能做到呢？

最好的辦法就是，圍繞學(xué)員身邊耳熟能詳?shù)囊粋€個情景案例展開教學(xué)，即用每天遇到的管理難題、管理情景為核心架構(gòu)起整個管理體系，串聯(lián)起經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)習(xí)并掌握的知識點、管理工具和管理模型。課上學(xué)習(xí)時即進行工作情境的研討，讓經(jīng)理人身臨其境，干中學(xué)、學(xué)中干，課上即解決它的實際難題，拿出改善計劃，已達成培訓(xùn)的“場景化、趣味化、系統(tǒng)化、實效化、持久化”

12年培訓(xùn)經(jīng)歷中，林老師收集了800多個管理情景案例，在其中整理、篩選了72個典型管理情境，用72個管理情景案例串聯(lián)起整套管理課程，學(xué)習(xí)形式為“情景案例研討、角色扮演、舉一反三、現(xiàn)場咨詢、深度匯談”等多種方式相結(jié)合。

通過案例的研討和角色扮演現(xiàn)場促進部門無障礙深度溝通，做到課程呈現(xiàn)的生動化、課程內(nèi)容實景感、課程效果的績效化，直接勾連績效，直接促成改變，直接落實行動，直接整合協(xié)調(diào)部門關(guān)系，讓各參會學(xué)員能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，突破局部看企業(yè)全景，把學(xué)員從狹隘的部門主義中拉出來，培養(yǎng)其大局觀、系統(tǒng)觀和協(xié)作觀

課程中：

   “對應(yīng)情境”——本案例對應(yīng)的您企業(yè)可能發(fā)生的相應(yīng)事件

   “情境分析”——案例中的問題的關(guān)鍵是什么

   “舉一反三”——要求課上研討找出本企業(yè)類似情境

   “建構(gòu)方案”——研討出案例中問題的系統(tǒng)解決方案，重點回答，如果你是當(dāng)事人，你會怎樣做出更好的結(jié)果

   “知識點”——老師根據(jù)本案例展開串講相關(guān)管理學(xué)知識點

   “他山之石”——老師給出其他優(yōu)秀企業(yè)或者個人解決此類問題的精彩案例

   “工具模型”——處理本案例類似問題可能會用到的好的管理工具或者模型

   “自我反思”——找到自己的短板，哪些行為需要改善

   “績效行動”——訓(xùn)后要拿出的改善行動，并做成行動計劃

 課程收益：

1、通過講師引導(dǎo)下的實際工作情境研討、碰撞，各部門易達成深度溝通和部門協(xié)作，利于公司團隊協(xié)作文化的培養(yǎng)

2、學(xué)員深度參與自身案例的研討，容易激發(fā)學(xué)員解決問題的積極性，并在研討中轉(zhuǎn)換認(rèn)識，改變思維，提高解決問題的能力

3、在案例分析、研討中，形成相應(yīng)問題的標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，進而優(yōu)化工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，建立并儲備公司獨有的知識資產(chǎn)，升級公司的經(jīng)營水準(zhǔn)

4、訓(xùn)后行動計劃 培訓(xùn)落地流程，幫助參訓(xùn)學(xué)員改善行為、改善績效

 課程適用對象：

 參訓(xùn)對象：企業(yè)管理者，中高層皆可，視具體情況選擇相應(yīng)的情境案例，或者企業(yè)提供其實際情境案例

 授課形式：案例深度研討 模擬演練 角色扮演 知識講授 視頻案例

 課程大綱：

第一章：人性化管理的前提是了解人性

情境案例1：某服裝企業(yè)的鳥人集體逼宮案例

v 對應(yīng)情境：企業(yè)鳥人不好管；有能力但沒品德的鳥人如何處置

v 情景分析：此案的背后折射的是公司缺乏知識管理體系，過于依賴能人，才造成鳥人橫行

v 建構(gòu)方案：短期方案是削權(quán)、削勢，減掉鳥人所憑仗的資源和勢力，建立制衡體系；長期則是建立公司的知識管理體系，用流程代替能人

1、人性化管理的核心

2、管理交易理論   

3、知識管理——流程代替能人，降低對能人的依賴性        

4、績效行動：把你的下屬分成三類：鳥人，庸人，天使，分別是哪些人？

第二章：有效處理能人與團隊的關(guān)系

情境案例2：違規(guī)的銷售冠軍犯眾怒，造成團隊其他成員集體抗議案例

v 對應(yīng)情境：能人難治，又不得不依賴，尾大不掉的情境

v 情景分析：本案關(guān)鍵問題是團隊只有個人利益，沒有團隊精神，能人只顧自己，不愛團隊

1、團隊建設(shè)十大原則

2、團隊協(xié)作5P

3、有效協(xié)作性團隊的5大特征

4、績效體系變革——鼓勵團隊還是彰顯個人？

5、“提前干預(yù)”工作方法

6、團隊沖突的評估與解決五步法

7、工具模型：團隊角色自測問卷，托馬斯沖突量表

8、績效行動：防微杜漸，提前干預(yù)

第三章：有效處理團隊關(guān)系，釋放團隊?wèi)?zhàn)斗力

情境案例3：團隊中存在，老人與新人、土鱉與海龜、本地人與外地人、元老與新銳之間的矛盾，如何化解？

v 對應(yīng)情境：員工內(nèi)的派系斗爭；不同類型、文化背景員工的融合問題

v 情境分析：公司缺乏強有力的文化，造成亞文化盛行

1、團隊成員的多樣化需求與團隊矛盾

2、從毛澤東《論十大關(guān)系》看團隊矛盾的處理原則

3、從環(huán)境入手打造團隊融合文化

4、從換崗位、摻沙子、互培訓(xùn)、常攪和幾個方面促進融合和理解

5、績效行動：制定團隊融合、人員調(diào)配預(yù)案

第四章：管理權(quán)威的建立與管理秩序

境案例4：新來的上司沒有威望，下屬陰奉陽為，處處不配合工作，給你設(shè)陷阱，等著看你笑話

v 對應(yīng)情境：管理權(quán)威弱化，管理情境復(fù)雜，團隊軟對抗等情況

v 情境分析：關(guān)鍵是你的威望問題，背后的因素是公司管理成熟度不夠

1、管理成本的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者的管理權(quán)威

2、G管理模式解析

3、公司管理流程化，減低個人威信對管理成效的影響

4、工具模型：人員四分法模型

5、績效行動：解析公司還有哪些地方是靠管理者個人威權(quán)維持運營的？制定系統(tǒng)化解決方案

第五章：啟動團隊的自我管理和管理自治

情境案例5：想推行民主管理，但是人們習(xí)慣了接收命令，不習(xí)慣自我管理，怎么辦？

v 對應(yīng)情境：管理變革阻力種種難題

v 情境分析：關(guān)鍵問題是存在組織慣性和路徑依賴

1、 移動互聯(lián)時代自組織經(jīng)營體——自我管理型團隊

2、 本我、自我、超我理念

3、 員工自我意識的培養(yǎng)；自我智慧的啟發(fā)；慢慢放權(quán)加大自主權(quán)，養(yǎng)成自我決策自我負(fù)責(zé)的習(xí)慣

4、 自組織的建設(shè)的四大原則          

5、 績效行動：給員工做一次自我意識與個人戰(zhàn)略訓(xùn)練