課程介紹：

本課程是面向高中階管理者的管理培訓(xùn)課程。

庫(kù)存問題是供應(yīng)鏈的核心問題，高庫(kù)存是很多管理者最為頭痛的企業(yè)運(yùn)營(yíng)頑癥之一。

而庫(kù)存慣性則可能是大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸問題之一，是企業(yè)高庫(kù)存的根本原因之一，可怕的是，我們的企業(yè)管理者往往并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，或者是意識(shí)到了這個(gè)問題，但是又不知道如何下手進(jìn)行解決。

本課程是孟老師及其智業(yè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的一系列針對(duì)制造業(yè)企業(yè)壓縮庫(kù)存、周轉(zhuǎn)率的管理培訓(xùn)課程中的一門。以高階管理者的思維模式突破為導(dǎo)向，專門針對(duì)企業(yè)高階管理者頭痛的庫(kù)存慣性控制問題，

講專、講深、講透、講好，

以思維的新穎性、行業(yè)最佳實(shí)踐、豐富的案例、通俗易懂的圖片、睿智的語(yǔ)言，

讓你獲得與以往不同的思維突破和管理技能提升

為什么要學(xué)習(xí)庫(kù)存慣性控制核心思維突破？

總經(jīng)理最苦惱的問題是什么？

我們企業(yè)的高成品庫(kù)存是一個(gè)令人頭疼的問題．

下令各個(gè)部門在兩個(gè)月內(nèi)將庫(kù)存壓縮三分之二，

結(jié)果是三個(gè)月后實(shí)際庫(kù)存比當(dāng)初增加了50%！

庫(kù)存存在著巨大的慣性。

更加可怕的是，

這些成品躺在倉(cāng)庫(kù)里一天一天銹蝕、損耗，

可是客戶的交期永遠(yuǎn)滿足不了，準(zhǔn)時(shí)交付率不足5%，大量訂單流失。、

為了控制慣性，我們的中層干部作出了很大的努力，做了很多預(yù)測(cè)，用來(lái)很多模型，來(lái)計(jì)算庫(kù)存到底應(yīng)該是多少，但是就連他們自己也不知道他們的計(jì)算是否準(zhǔn)確？計(jì)算的好好的，一運(yùn)行起來(lái)馬上就變形。事實(shí)上庫(kù)存控制的問題不僅僅是就庫(kù)存談庫(kù)存的問題，這只是井底之蛙，我們必須從整個(gè)供應(yīng)鏈的層面來(lái)看待庫(kù)存控制的問題。

培訓(xùn)對(duì)象及課時(shí)：

總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、CFO、CIO、供應(yīng)鏈管理總監(jiān)、生產(chǎn)計(jì)劃總監(jiān)、SAP/ERP總監(jiān)、物流總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、物流經(jīng)理、計(jì)劃經(jīng)理、會(huì)計(jì)成本主管、ERP工程師；公開課：兩天，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)：3—5天。

課程大綱：

1、庫(kù)存的慣性的導(dǎo)入

1.1決定慣性的六個(gè)因素

1.2庫(kù)存四性

1,.3供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)主體性

【案例】 ★一個(gè)機(jī)械公司的庫(kù)存慣性

2、一個(gè)工程機(jī)械企業(yè)的案例剖析

2.1當(dāng)風(fēng)暴來(lái)臨之時(shí)

2.2陷入惡性循環(huán)

【案例】★ 宏觀調(diào)控背景下的某工程機(jī)械公司的庫(kù)存控制

3、發(fā)生在一個(gè)電力公司的故事

3.1大起大落的市場(chǎng)

3.2原因分析

【案例】★ 華南電力公司的電纜庫(kù)存問題

4、產(chǎn)能預(yù)估ATP之惑

4.1產(chǎn)能預(yù)估ATP

4.2 ATP功能的重要性

【案例】 ★ 三一SAP的計(jì)劃系統(tǒng) ★ 柳工SAP的計(jì)劃系統(tǒng)

5、庫(kù)存慣性剖析

5.1庫(kù)存慣性公式

5.2供應(yīng)鏈內(nèi)部的放大器

5.3 S&OP/ATP/WIP

5.4庫(kù)存慣性控制全圖

【案例】★ 寶潔供應(yīng)鏈的秘密

6、供應(yīng)鏈的不確定性

6.1供應(yīng)鏈的核心問題

6.2庫(kù)存類型的劃分

6.3不確定性分類

6.4安全庫(kù)存公式

6.5服務(wù)水平因子k

6.6降低安全庫(kù)存策略全圖

【案例】 ★ 摩托羅拉的MID

7、計(jì)劃策略模式

7.1安全庫(kù)存在什么位置？

7.2 make-to-stock

7.3 make-to-order

7.4 assembly-to-order

7.5 SCOR模型

【案例】 ★ 鋼廠的庫(kù)存與交付問題 ★ 中聯(lián)重科的汽車吊的安全庫(kù)存設(shè)置

8、計(jì)劃策略ATO的思維模式轉(zhuǎn)移

8.1 STO/DTO/STS/DTS

8.2組裝推遲與推遲定制

8.3 ATO的關(guān)鍵

★ 鄂爾多斯羊絨衫的推遲定制 ★ 惠普的計(jì)劃策略模板

9、產(chǎn)能預(yù)估ATP的思維模式轉(zhuǎn)移

9.1ATP為什么實(shí)施不下去

9.2紅綠燈

9.3 RZ-TOC/RZ-FKR-SCS

9.4核心思維突破

【案例】 ★ 柳工裝載機(jī)的計(jì)劃流程 ★ 華為的ERP在應(yīng)用ATP時(shí)的問題 ★ SAP的APO構(gòu)架

10、聯(lián)合庫(kù)存VMI

10.1如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的波動(dòng)

10.2 VMI閘門

10.3VMI的主要技術(shù)問題

【案例】 ★ 東方電氣的VMI流程 ★ 聯(lián)合庫(kù)存管理在襄漢公司的應(yīng)用 ★ 奶粉行業(yè)ECR

11、VMI思維模式轉(zhuǎn)移

11.1 VMI管理流程圖

11.2 集群式供應(yīng)鏈?zhǔn)焦?yīng)鏈延邊路徑

11.3 VMI-HUB的核心思維之一

11.4 VMI-HUB的核心思維之二

【案例】 ★ 家樂富與雀巢的VMI運(yùn)作模式 ★ 服裝供應(yīng)鏈快速反應(yīng)機(jī)制 ★ 海爾VMI系統(tǒng)操作手冊(cè)

12、聚合效應(yīng)與安全庫(kù)存共擔(dān)

12.1 第三方托管

12.2 根號(hào)n分之1

12.3安全庫(kù)存控制策略全圖

【案例】 ★ 某品牌洗衣機(jī)進(jìn)駐蘇寧的案例

13、惠普的分銷拉動(dòng)與諾基亞的星網(wǎng)模式

13.1 惠普存在問題問題描述

13.2 21世紀(jì)惠普打印機(jī)分銷模式

【案例】 ★ 鄂爾多斯羊絨衫的VMI ★ 惠普的分銷拉動(dòng)AIR ★ 諾基亞的星網(wǎng)模式

14、PMC人員職責(zé)與KPI 【案例】 ★ 醫(yī)療器械企業(yè)案例

15、供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)管理能力標(biāo)準(zhǔn)

15.1 JMS的P.F.S三次元概念

15.2 ISO vs JMS

15.3 JMS系統(tǒng)的第一層指標(biāo)

15.4 JMS系統(tǒng)的第二層指標(biāo)

15.5 JMS系統(tǒng)的第三層指標(biāo)

【案例】 ★ JMS體系文件

16、供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)管理能力評(píng)價(jià)方法

16.1 Gap assessment 的六大板塊

16.2 Gap assessment的二級(jí)項(xiàng)目

【案例】 ★ 豐田對(duì)于其供應(yīng)商的Gap assessment

17、呆滯物料處理思維模式轉(zhuǎn)移

17.1呆滯物料預(yù)警的觸發(fā)條件

17.2呆滯物料檢查周期

17.3呆滯物料原因分析

17.4呆滯物料處理流程

【案例】★戴爾的物料分類原則 ★ 美的的呆滯物料控制 ★ 一美資公司的呆滯物料處理流程 ★ 奧蘭多的呆滯物流處理方法

18、風(fēng)險(xiǎn)物料控制

18.1風(fēng)險(xiǎn)物料處理(EOL)

18.2風(fēng)險(xiǎn)物料消除策略

【案例】 ★ 蘋果電腦的庫(kù)存靈敏度分析

19、庫(kù)存動(dòng)態(tài)監(jiān)控

19.1庫(kù)存結(jié)構(gòu)分類方法

19.2庫(kù)存機(jī)構(gòu)分析方法

19.3庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析報(bào)告

【案例】 ★ IBM的物料風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別