? 課程背景

在全球新冠肺炎疫情蔓延和美國持續加壓的艱難局勢下，華為2022年上半年實現銷售收入3,016億元人民幣，凈利潤率5.0%，雖然營業收入略有下降，但是凈利潤卻在同比增長。在面對重重困難時，華為為什么能堅挺如一，保持穩定且持續的增長呢？關鍵之一就是華為是一個能夠不斷自我進化的企業，根據內外部環境的變化，持續推進管理變革，不斷提升企業的核心競爭力。

我們回過頭來看華為的發展歷程，不難發現：華為的歷史就是一部管理變革史，華為的成功也是管理變革的成功，甚至可以說，沒有持續不斷的管理變革，就沒有今天的華為。

華為的變革為什么能持續成功呢？第一，變革是“一把手工程”，華為的CEO和高管團隊深度參與，并領導變革，是管理變革的發起者、領導者與捍衛者。同時，華為擁有一個全職參與變革工作的團隊，全身心投入到變革的隊伍中。第二，意識到變革的艱巨性和復雜性，華為有自己的變革方法論——先僵化，后優化，再固化，以循序漸進的方式持續推進變革。第三，堅持在變革的過程中鍛煉隊伍，華為把變革的基因植入到公司各層管理干部和核心骨干員工身上，構建了不斷自我變革的動態能力。第四，華為變革一直從世界的最佳實踐中，引進最先進的管理體系。華為對標最佳管理實踐，并不是一味照本宣科，而是學習它背后的底層邏輯。第五，華為在管理變革上持續性投入，從1998年到2022年，華為在管理變革方面的投資占銷售收入的比例年平均超過1%，20多年如一日，使得管理改進的不確定性通過管理投入的確定性而得到了解決。

如今很多企業在學習華為的管理，可是在學習過程中，往往一知半解，未能深刻領會華為組織變革的底層邏輯，同時缺乏對自身情況的理性分析，從而導致在變革項目的推進中，要么在過程中從管理層到基層都心力交瘁，要么在變革結束后依然如嚼石蠟，結果不盡如人意。眾多企業經營者和管理者不由得陷入了迷茫：該如何開展組織變革？變革應該從哪些方面入手？應該如何把控變革節奏？變革中的阻力如何有效化解？如何保證變革導向結果的成功？

為了幫助企業經營者和管理者擺脫迷茫，掌握組織變革的方法論，宋老師特意開發了此次課程，希望通過宋老師的解讀能夠讓大家更加清楚地了解到華為組織變革成功背后的原因。本課程從變革價值、組織進化、聚焦業務、組織優化、流程貫通、平臺整合、管理創新、變革管理等方面深刻剖析了華為變革的動因、變革的方法論以及變革過程的有效管理，不但有理論，還有大量的案例分析。

? 課程目標

1．正確理解組織變革的意義和價值，了解成功組織變革管理的關鍵要素，明確管理者在變革中的角色和任務；

2．詮釋成功企業背后的共性邏輯，透析阻礙中國企業持續成長的頑疾及其解決之道；

3．正視我們與“一流企業”的差距，尋求縮小差距的最佳路徑；

4．了解華為流程框架及流程型組織建設的方法，了解華為組織管理運作及分權與制衡的方法；

5．從企業經營管理者的視角思考華為過去30多年的得與失，告訴你學習華為到底應該學什么。

? 課程特色

華為的歷史就是一部管理變革史，華為的成功也是管理變革的成功，甚至可以說，沒有持續不斷的管理變革，就沒有今天的華為。本課程從變革的價值、組織化、聚焦業務、組織優化、流程貫通、平臺整合、管理創新、變革管理等方面深刻剖析了華為變革的動因、變革的方法論以及變革過程的有效管理，不但有理論，還有大量的案例分析。此外，本課程從不同的視角再現了組織變革中華為人的思想變化，使得情節更加飽滿，希望能幫助學員更好地了解華為組織變革的底層邏輯。

? 課程對象

企業負責人、高層管理人員、部門負責人等

? 課程形式

課程內容融合有理論講解+互動提問+案例研討+小組討論+視頻觀摩+情境互動+體驗活動+頭腦風暴+心得分享等多元培訓方式

? 課程時間

課程培訓時間可依據企業狀況與培訓需求，進行培訓內容與時間策劃。

? 課程大綱

一、變革是組織精進的基本路徑

1.組織變革的內涵

(1) 組織與組織變革

(2) 組織變革的動因

(3) 組織變革的方向和意義

2.企業存在的價值基礎

(1) 價值創造模式與企業形態

(2) 價值區與業務組合管理

(3) 選擇企業的價值創造方式

3.華為管理的底層思想

(1) 三大管理常識

(2) 三大管理理論

(3) 活下去是企業的硬道理

4.在持續變革中生存與發展

適應行業與環境的持續變化

朝向熵減，激發組織活力

追求基于組織效率的價值最大化

5.組織變革對企業家的要求

(1) 驅動企業成長的四種能量

(2) 企業家的管理自覺

(3) 強大的意志力是變革必勝的基礎

二、華為的組織進化史

1.企業成長與管理建設

(1) 成長階段、戰略行為與管理

(2) 戰略決定結構，結構反作用于戰略

(3) 華為組織與管理的演進

2.第一階段：創業求生存

(1) 創業求生存階段的關鍵舉措

(2) 創業求生存階段的坎坷和危機

(3) 從直線型到直線職能型

3.第二階段：二次創業和走向國際化

(1) 二次創業，走向國際

(2) 二次創業階段的危機

(3) 從直線職能型到矩陣式

4.第三階段：真正實現全球化，成為世界級企業

(1) 走向全球化，成為世界級企業

(2) 世界級企業的組織文化躍遷

(3) 組織結構從單核走向多核

5.第四階段：追求“云、管、端”一體化

(1) 打通網絡管道，形成“云、管、端”一體化

(2) 追逐未來：華為云計算

(3) 從矩陣式組織走向流程化組織

三、業務牽引組織變革

1.以市場為驅動，以客戶為中心

(1) 堅持以客戶需求為驅動，實現業務增值

(2) 加強交付與服務能力，贏得客戶認可

(3) 組織發展要與業務發展匹配

2.組織變革要促進業務發展

(1) 組織變革要支撐長遠業務發展

(2) 組織與業務變革遵循的原則：七反對原則

(3) 組織變革三部曲

3.聚焦主航道，控制多元化

(1) 堅持聚焦主航道不動搖

(2) 聚焦主航道的原則：壓強原則

(3) 堅持聚焦，抑制多元化擴張沖動

4.梳理組織權責，推進矩陣化管理

(1) 明確組織職責

(2) 推進矩陣式管理，保持高效作戰能力

(3) 華為矩陣式組織運作的特點

5.基于業務變化，調整組織結構

(1) 組織結構支持關鍵活動的實施

(2) 重新設計組織結構以完成關鍵任務

(3) 讓組織結構與業務戰略一致

四、構建靈活作戰組織

1.組織診斷與分析

(1) 組織診斷模型

(2) 組織診斷的實施

(3) 組織診斷分析及意義

2.組織結構設計

(1) 組織結構設計的原則

(2) 華為組織結構的構建

(3) 部門職責分析與設計

3.統分治理，協同作戰

(1) 統分治理：業務要發展、集團不分家

(2) 分層分權，讓代表處擁有自主決策權

(3) 建立信息溝通渠道，實現協同作戰

4.從職能組織到項目團隊

(1) 以項目為中心，激發一線活力

(2) 打造面向客戶的“鐵三角”作戰單元

(3) 明確權責，促進“鐵三角”落地

5.權力下沉，讓一線呼喚炮火

(1) 讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

(2) 大膽授權，打贏“班長的戰爭”

(3) 依據授權原則，避免胡亂授權

五、流程貫通的運作體系

1.承載業務需求，建設流程化組織

(1) 流程要承載業務，為業務服務

(2) 聚焦關鍵問題，向流程化組織進化

(3) 強化流程責任制，淡化功能組織的權威

2.流程優化要為一線服務

(1) 流程優化要對準客戶“痛點”

(2) 流程優化要以提高一線戰斗力為宗旨

(3) 持續優化流程，提高流程效率

3.打造覆蓋全業務的流程體系

(1) 華為的業務流程變革歷程

(2) 端到端貫通，建設覆蓋全業務的流程體系

(3) 驅動商業成功的三大流程：IPD、LTC和ITR

4.華為IPD變革和PDT團隊

(1) IPD變革

(2) IPD業務管理體系框架

(3) 構建PDT團隊協同開發，共同為產品成功負責

5.華為供應鏈管理變革

(1) 識別變革前的問題

(2) 拜師IBM，推進供應鏈變革

(3) 華為供應鏈變革的意義

6.華為財經管理變革

(1) 財經管理變革：四個統一

(2) 集成財經服務IFS變革的背景

(3) 全面推進集成財經管理變革

六、資源與平臺的整合

1.構建管理體系，從必然王國走向自由王國

(1) 引入外腦，構建國際化管理體系

(2) 結合自身實踐，靈活學習

(3) 實現從必然王國走向自由王國

2.加大平臺投入，持續提升競爭力

(1) 平臺管理締造華為的成功

(2) 聚集優質資源，構建資源平臺

(3) 打造合規的內控環境，提升企業運作效率

3.堅持全球化研發策略，構建創新平臺

(1) 堅持全球化的研發策略

(2) 持續加大研發投資力度，形成核心技術優勢

(3) 加強知識產權能力建設，強化核心競爭力

4.開放創新共享，實現全球能力布局

(1) 開放要與潮流同步，實現可持續發展

(2) 成立聯合創新中心，提升競爭力

(3) 集成與被集成，共建行業生態繁榮

5.構建全球化信息平臺，支撐業務高效運作

(1) 華為信息化的演進

(2) 構建全球化信息系統，實現便捷辦公

(3) 建設全球聯合作戰系統，支撐業務發展

七、管理創新與制度化

1.華為的管理創新與進步

(1) 華為文化推動管理的改良與提高

(2) 重視管理創新，讓管理成為真正的核心競爭力

(3) 堅持管理創新，提升管理效率

2.優化價值創造管理循環，導向共同奮斗

(1) 聚集業務發展，全力創造價值

(2) 簡化績效考核，健全價值評價體系

(3) 優化價值分配，導向持續奮斗

3.多元化激勵，激發組織活力

(1) 價值分配上打破平衡

(2) 員工持股，共享利益

(3) 強化精神激勵

4.讓人力資源管理融入業務

(1) 人力資源管理要導向業務，導向沖鋒

(2) 人力資源要在“炮火”中轉身

(3) 面向業務戰略構建人力資源組織

5.HR三支柱建設與HRBP能力轉型

(1) 構建客戶導向的HR三支柱

(2) 推行HRBP模式的挑戰

(3) HRBP的職責和使命

八、華為組織變革管理

1.組織變革的文化引領

(1) 組織變革與思想共識

(2) 關注與人相關的八個關鍵要素

2.組織變革的試點導入

(1) 樹立正確的變革觀念

(2) 明確變革步驟，科學推進變革

(3) 試點先行，由點到面推進變革項目

3.變革項目的計劃管理

(1) 基于現狀和準備度，進行項目規劃

(2) 項目方案適配與融合

(3) 總體推行計劃與實施計劃

4.變革項目的組織保障

(1) 組織變革機構設計

(2) 項目推行組織的設置

(3) 變革各階段的宣傳方案與培訓

5.變革項目過程管控

(1) 關注組織變革的失敗因子

(2) 變革項目過程監控與問題管理

(3) 建立項目組溝通機制

6.變革項目激勵與持續改進

(1) 變革效果的評估與績效激勵

(2) 變革的持續推進與優化