在工作中，您是否遇到過以下情形：

在銷售循環(huán)中，你們的銷售費用是否始終居高不下？

你們是否已經(jīng)設(shè)置了招投標(biāo)制度卻流于形式？

在采購環(huán)節(jié)中，有沒有因為選錯供應(yīng)商而造成嚴重損失？

在資金管理中，是否因為資金預(yù)算和管理不當(dāng)而產(chǎn)生了資金使用效率的低下？

……

課程優(yōu)勢

提供主要業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)控模板

深度解析大多數(shù)企業(yè)主要業(yè)務(wù)循環(huán)中的控制難點及對策

由戰(zhàn)略到目標(biāo)承接——組織架構(gòu)——崗位職責(zé)——績效評價

培訓(xùn)收益

理解控制活動的種類及應(yīng)用方法

掌握采購及付款循環(huán)涉及的風(fēng)險以及相應(yīng)對策

掌握銷售及收款循環(huán)涉及的風(fēng)險以及相應(yīng)對策

掌握貨幣資金循環(huán)涉及的風(fēng)險以及相應(yīng)對策

掌握財務(wù)報告控制涉及的風(fēng)險以及相應(yīng)對策

內(nèi)部控制活動設(shè)計和執(zhí)行中應(yīng)注意的要點和問題

培訓(xùn)對象

負責(zé)內(nèi)部控制和內(nèi)部審計部門的經(jīng)理、主管和其他管理人員

財務(wù)與其他職能部門的經(jīng)理和管理人員

總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、其他相關(guān)的高級管理人員及企業(yè)主

課程大綱

一、 戰(zhàn)略管理概論

思考：企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略將會怎樣？

一）為什么要制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

1、目前中國企業(yè)存在的問題

重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展迷茫，不知道企業(yè)未來往哪里走

企業(yè)每天都在做補丁，不知道如何系統(tǒng)作戰(zhàn)。

2、 戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的幫助

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的地圖和指南針

制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明確企業(yè)的發(fā)展方向和階段性目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有助于排出阻礙企業(yè)發(fā)展的名利誘惑的干擾

合理的發(fā)展規(guī)劃能夠有效降低企業(yè)高層的溝通成本。

二）什么是戰(zhàn)略？

一句話解釋戰(zhàn)略：

      夜行中的燈塔！

行駛車的方向定位！

定義：戰(zhàn)略是一個計劃，能夠整合企業(yè)的目標(biāo)、政策，并且能使企業(yè)上下一致地付諸行動。

三）企業(yè)家在戰(zhàn)略中的正確角色

趨勢的掌握者：掌握大環(huán)境、大趨勢的變化

方向的確定者：指引企業(yè)的發(fā)展方向

模式的創(chuàng)新者：創(chuàng)新現(xiàn)有的營業(yè)模式

組織的設(shè)計者：設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和管理制度

權(quán)責(zé)的制定者：制定權(quán)利和責(zé)任體系

利益的平衡者：平衡各戰(zhàn)略相關(guān)的利益團體

變革的推動者：發(fā)動企業(yè)的變革

資源的整合者：爭取整合各方資源

團隊的建立者：建立健康、有向心力的團隊精神

文化的締造者：鑄造與愿景和戰(zhàn)略想匹配的企業(yè)文化

二、 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃

一）戰(zhàn)略規(guī)劃

1、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？

      2、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

      3、使命、愿景、戰(zhàn)略

      4、對戰(zhàn)略規(guī)劃的誤解

      5、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)—創(chuàng)新！

     二）戰(zhàn)略管理的流程

1、愿景。簡單地說，就是“我們要成為什么樣的企業(yè)”

2、任務(wù)和使命。即企業(yè)階段性目標(biāo)，把總目標(biāo)加以分解。

3、指導(dǎo)思想。概括起來應(yīng)該符合三個字——變、謀、法。

4、目標(biāo)。與任務(wù)相比，目標(biāo)更加細化。

5、政策。制定政策時應(yīng)符合以下五個基本原則：

以市場作為企業(yè)運作的導(dǎo)向

以質(zhì)量作為企業(yè)競爭的前提

以人才作為企業(yè)管理的核心

以效益作為衡量資源的分配原則

以賞罰作為衡量表現(xiàn)的依據(jù)

6、戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析有7個方面的內(nèi)容：企業(yè)歷史分析、

戰(zhàn)略相關(guān)利益體分析、大環(huán)境大趨勢分析、

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、競爭定位分析、企業(yè)內(nèi)部分析

和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者分析。

7、戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇就是指在眾多戰(zhàn)略方案中，企業(yè)準(zhǔn)備走哪一條道路。

4種戰(zhàn)略發(fā)展方向

5種競爭戰(zhàn)術(shù)

6種發(fā)展方式

8、戰(zhàn)略形成。

9、戰(zhàn)略評估

10、戰(zhàn)略執(zhí)行

11、戰(zhàn)略控制

三、財務(wù)戰(zhàn)略

1、制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的意義和任務(wù)

2、集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰，使得財務(wù)戰(zhàn)略概念模糊

3、財務(wù)戰(zhàn)略隨企業(yè)集團發(fā)展周期的不同
其側(cè)重點也不盡相同

4、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)—在保證實現(xiàn)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下

實現(xiàn)所需資金總量和動態(tài)需求平衡

實現(xiàn)資金成本較低

資金結(jié)構(gòu)合理

資金使用效果好

      5、投資戰(zhàn)略  

投資戰(zhàn)略—資金物化為資產(chǎn)

流動資產(chǎn)投資策略

固定資產(chǎn)投資策略

6、籌資戰(zhàn)略與籌資方法

7、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略要點

 1)最高理財目標(biāo)

     追求企業(yè)價值最大化

      2)注重戰(zhàn)略管理

     公司經(jīng)營戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的高度融合

3)強調(diào)現(xiàn)金流量在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位

  現(xiàn)金為王

  良好的經(jīng)營成果與堪憂的財務(wù)狀況是否同時存并？

  追求基于現(xiàn)金流量的投資回報能力

4)樹立新的公司價值觀，把握價值動因

  股東財富之價值=公司價值－負債

  公司價值=未來自由現(xiàn)金流量÷加權(quán)平均資本成本率

  未來自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量－資本性支出

四、風(fēng)險防范與管理

一引言：解讀國資委<企業(yè)全面風(fēng)險管理指引>

國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》

國際風(fēng)險管理情況

國內(nèi)企業(yè)風(fēng)險管理情況

風(fēng)險和風(fēng)險管理

    什么是風(fēng)險？某一特定危險情況發(fā)生的可能性和后果的組合

什么是風(fēng)險管理？

戰(zhàn)略風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險

市場風(fēng)險

運營風(fēng)險

法律風(fēng)險

風(fēng)險管理必須識別風(fēng)險

風(fēng)險管理要著眼于風(fēng)險控制

風(fēng)險管理要學(xué)會規(guī)避風(fēng)險

降低風(fēng)險的收益與成本之間進行權(quán)衡并決定采取何種措施的過程。

二、企業(yè)全面風(fēng)險管理與評估核心內(nèi)容

  1、 三個概念

  2、一個目標(biāo)

  3、五種風(fēng)險

  4、三道防線

  5、一個流程

  6、兩個體系

  7、 一種文化

  8、四種方法

全面風(fēng)險管理架構(gòu)

風(fēng)險管理的工具

   1、風(fēng)險承擔(dān)

   2、風(fēng)險規(guī)避

   3、風(fēng)險轉(zhuǎn)移

   4、風(fēng)險轉(zhuǎn)換

   5、風(fēng)險對沖

   6、風(fēng)險補償

   7、風(fēng)險控制

   實際的風(fēng)險應(yīng)對戰(zhàn)略舉例

風(fēng)險管理解決方案

風(fēng)險管理組織體系架構(gòu)

風(fēng)險管理組織體系職能

風(fēng)險管理體系的建立

風(fēng)險管理文化三要素

風(fēng)險管理常用技術(shù)方法

   風(fēng)險坐標(biāo)圖

   蒙特卡羅方法

   關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理

   壓力測試

案例分享