課程背景
“需求開發與需求管理是一個創新與探索的過程，而不僅僅只是收集的過程。”
---Sommerville and Sawyer, 1997
需求開發與需求管理貫穿產品生命周期的本身。可惜的時，很多研發型組織在“出租車”式的被動開發模式“壓榨”下深陷需求開發和需求管理的泥沼：
1. 項目規劃階段的需求分析工作不全面，導致在項目各階段都有可能有新的意見提出、項目范圍一直處于動態的（動蕩的）變化中；
2. 客戶/業務部門不能將需求敘述完整，分析人員在與客戶溝通需求時的技巧亟待提升；
3. 來自于市場/業務部門的需求缺乏延展性和可重用性分析，無法形成更有效地需求規劃從而實施“賣什么做什么”的前瞻性產品開發模式；
4. 公司針對產品制定了需求收集要素表，但是仍感覺不全面，對實際工作的指導效用不強；
5. 很多需求都是也閉門造車的“拍腦袋”需求。但是對于不合理的需求，分析人員感到無計可施。如何去驗證和確認這些需求到底是否是客戶真正需要的？
6. 需求收集/需求開發工作的職責定義不是非常清晰。應該哪些部門應該參與？各方的職責如何定義？需求分析人員需要具備哪些能力？
7. 當需求變更后如何實施有效的管控？如何有效地進行項目范圍的管理以防止需求的蔓延……
針對上述問題，我們特別企劃了“產品需求開發與管理高級實務”培訓課程，通過逐一詳細講解適合于產品開發模式的需求規劃方法、需求執行需求調研時的主要方法（相關方期望值分析、業務模型分析、用戶故事分析、最小原型法……）、執行需求分析/需求建模的主流方法（UseCase、數據流圖、有限狀態集圖、實體/關系圖）、需求變更管理流程和注意事項以及需求開發和需求管理過程中各個角色的定位、職責、能力要求……等項內容，以期能夠對解決上述問題提供解決方案建議。
另外，在課堂上我們將安排5次實戰演練，分別對應和覆蓋“需求調研活動”、“需求規劃”、“需求分析” 和“需求規格化”活動。
課程大綱
Module 1 概述
1. “客戶講不清楚需求”與“需求總是變更”是在產品需求開發和管理過程常態化的兩個問題。我們不能從根本上消弭這兩個問題，只能想辦法適應這兩類問題；
1.1 練習1：識別給定的需求文檔（來自于貴公司實際項目的）中不明確、缺失和/或有矛盾的部分，并據此制定需求調研提綱
1.1.1 演練過程：講師（扮演“客戶”角色）展示一個需求文檔實例，學員（扮演“需求分析人員”角色）分組討論并且根據討論結果現場組織一次模擬“需求調研”活動；
1.1.2 演練目的：
1.1.2.1 實際操演“需求是怎樣被無端蔓延的”；
1.1.2.2 如何做到針對需求調研活動的“有秩序有計劃有組織”“
1.1.2.3 一次成功的“鉆石訪談“需要訪談者具備怎樣的技巧
2. “產品”的經典定義：從核心到外圍——產品的6個層次
3. “目標客戶”的經典定義：客戶 ！= 目標客戶
4. 需求的經典定義——功能需求、非功能需求和設計約束
5. 需求開發與需求管理的區別與聯系——“做正確的事”Vs.“把事情做正確”
6. 需求開發的三個層次——白云級需求、風箏級需求與場景級需求
7. 能夠把需求的“用戶價值”講得清楚是極好的
7.1 請牢記：我們交付的不是產品本身，而是價值
7.1.1 案例分析之1：某型終端產品的交付價值，及其實現方式
7.1.2 案例分析之2：某型醫療產品的目標客戶，及其重點功能特性
8. 你準備好了嗎——作為需求開發人員，在產品需求開發和需求管理過程中你將承擔怎樣的角色與職責？
8.1 你能講清楚嗎，你自己項目的“目標”是什么？或者僅僅只以一句“按時保質的完成任務”作為搪塞？
8.2 你能講清楚嗎，你自己的項目將會給客戶帶來的價值？
8.3 你懂心理學嗎？這是從事需求開發/需求管理工作的一門重要技術！
Module 2 產品需求的采集和挖掘
1. 需求的信息來源及其分類
1.1 來自于市場/銷售人員的需求之典型特征
1.2 來自于客戶/運營商的需求之典型特征
1.3 來自于終端用戶的需求之典型特征
1.4 去偽存真：如何綜合運用以上信息形成真正的產品需求？
2. 決定捕捉需求策略的三大要素——客戶/用戶參與程度、需求分析人員的熟練程度、技術性約束條件
3. 需求開發前的準備
3.1 客戶的參與是關鍵性成功要素
3.2 但是要對客戶實施有效的引導，否則客戶的“積極參與”“就是災難
3.3 所以一份詳實的“需求調研計劃暨需求調研提綱“是必須的
4. 如何制定有效的“需求調研提綱“？
4.1 講師樣例展示：“詳實的需求調研提綱”的兩大要素：覆蓋目標客戶的各個角色、講目標客戶聽得懂的語言
4.2 講師樣例展示：哪些類型的需求通常總是容易被遺漏的？
4.3 講師實例剖析：某公司所使用的“需求要素收集表”是否達到了“詳實的需求調研提綱”的要求？需要增加/修改/刪除哪些內容？
5. 采集和挖掘需求的方法之1：訪談及問卷調查
6. 采集和挖掘的方法之2：競品分析
7. 采集和挖掘的方法之3：相關方期望值沖突分析
7.1 需求挖掘技術哪家強？實際案例展示——有效的需求捕捉與無效的需求捕捉正反案例介紹與剖析
8. 真的需要“傾聽每一個客戶的聲音”嗎——客戶的“癢點”和“痛點”是什么、我的產品將解決他/她的什么問題
9. 我們交付的是“價值”而非“產品”本身——如何從孤立需求中判斷出產品的“交付價值”
10. 諾蘭模型永放光芒——如何有效的引導和限制用戶的“期望值”
10.1 練習2：對于一個貴公司典型的業務領域/產品，學員分組定義它的“需求調研提綱”
10.1.1 演練過程：分組實施，各小組分別從相關方期望、競爭對手分析、原有產品持續性開發……等角度，確定在對指定的新產品（來自于貴公司實際項目）實施需求挖掘時需要實現確定的分析要素；
10.1.2 演練目的：
10.1.2.1 實際操演如何定義“詳實的需求調研提綱“；
10.1.2.2 為貴公司今后實施相關產品的需求挖掘留下一份可供參考的“調研提綱”
Module 3 產品需求規劃——從“做什么賣什么”到“賣什么做什么”
1. 規劃產品需求的方法依據——創新曲線
2. 市場驅動的產品需求開發策略及其6大步驟
3. 客戶/目標客戶從哪里來？客戶需求（OR）是什么？
4. 關注客戶需求（OR）是商業模式的需要
4.1 端到端OR管理流程框架
5. $APPEALS產品需求分析模型
5.1 案例演示：識別產品的$APPEALS要素
5.2 產品的競爭對手對標分析
5.3 產品的競爭地位-市場吸引力要素分析
5.4 案例分析：如何針對該類型產品設計“產品路標規劃”文檔模板？如何有針對性地設計“產品路標規劃”文檔
5.5 制定“業務計劃”以整合公司級需求規劃
5.5.1 OR與產品規劃組合分析
5.5.2 OR與產品交付
5.5.3 OR與產品生命周期管理
6. 練習3：繼續使用練習2提供的場景，確定該產品未來1~3年的版本規劃
Module 4 產品需求的分析與溝通（上）
1. 需求分析的主要目的：使之收斂
2. 需求分析的基本原則：問題的識別、評估、平衡和綜合
3. 優秀的需求分析必須能夠斬釘截鐵的回答3個問題：
3.1 需求被從“業務流程“中提取出來了嗎？
3.2 每一項需求的“用戶價值”能夠講清楚嗎？
3.3 能夠從需求中抽象出“項目/系統建設目標”嗎？
4. 分析功能性需求的三種工具之1
4.1 早期需求分析的神器——用戶故事（User Story）
4.2 用戶故事——需求從市場向研發傳遞時的“橋梁”與“萃取器”
4.3 講得清楚每條需求“以便于給用戶帶來怎樣的價值”是用戶故事方法最神奇的地方
4.4 正反案例介紹與剖析：用戶故事描述“風箏級”需求的實例
5. 分析功能性需求的三種工具之2
5.1 場景級需求的分析神器——用戶用例（UseCase）
5.2 UseCase所帶來的“劃一刀”效應：區分“系統”與“用戶”的邊界
5.3 正反案例介紹與剖析：用戶用例描述“場景級”需求的實例
6. 分析功能性需求的三種工具之3
6.1 當“誰也講不清楚系統的需求”時使用的分析神器——原型 用戶體驗測試
6.2 “原型 用戶體驗測試”法最關鍵的地方——你需要哪一部分的原型？
6.3 用戶體驗測試環節如何操作？
7. 練習4：根據第2個演練的成果，嘗試使用“用戶故事”方法分析系統的“風箏級”需求
Module 5 產品需求的分析與溝通（下）
1. 需求的平衡與可行性分析
1.1 用“二叉樹”方法設定各項需求的優先級
2. 使用$APPEALS產品需求分析模型綜合分析和平衡產品需求與其他管理要素之間的矛盾與融合點
2.1 量力而行——需求與資源/研發成本之間的平衡
2.2 輕重緩急——需求與
3. 需求的規格化
3.1 需求規格化的基本原則：完整、一致、無二義和可測試
3.2 講師案例演示：“好的”需求規格文檔的樣例分析
3.3 講師案例演示：“壞的”需求規格文檔的樣例分析
3.4 講師現場剖析，使用貴公司案例：需求文檔存在的問題，以及從流程角度可以實施的系統性改進方案
3.5 需求的命名規則
4. 練習5：針對貴公司典型的一組典型的需求集合，學員分組完成其規格化工作，并且在講師的指導下實施“需求評審”工作
Module 6 管理需求變更
1. 管理產品需求的團隊協作模型
2. 變更管理的流程，以及變更管理的關鍵——“影響度分析”
2.1 “影響度分析”的實例演示
2.2 “影響度分析”如何傳遞給相關方？
3. 變更管理的“決策者”or“專家團”：“變更控制小組（CCB）”的組成、職能與運作方式
4. 變更管理的度量——“需求穩定度”能說明什么？合適么？何時需要關注它？
5. 講師現場演示（使用貴公司“需求變更”實例）：如何拒絕不合理的需求變更申請？如何將“需求變更“轉化為“需求變通“？
Module 7 培訓總結及答疑
