課程大綱

一、優(yōu)才規(guī)劃（PLANNING）——儲備骨干人才之道
**對企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人力資源能力進行嚴格的分析，企業(yè)能夠?qū)ο芰Σ罹嗨钑r間作出精確的預(yù)測，以便企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時剛好獲取必需的技能、知識、行為。
核心內(nèi)容： 優(yōu)才管理觀 優(yōu)才需求規(guī)劃 優(yōu)才管理流程（7步法）
重要觀點：
“蜀中無大將、廖化做先鋒”的現(xiàn)代啟示—“養(yǎng)兵千日、用在一時”；
將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識、行為）；
“沒有比較，就沒有鑒別”—揭示人才核心競爭力、明確公司骨干標(biāo)準(zhǔn)；
“預(yù)，則立；不預(yù)，則廢”—骨干人才數(shù)量預(yù)測。

二、賽馬識才（IDENTIFYING）——劃分人才的“績效-潛力”模型
業(yè)績管理是對員工進行有效的區(qū)分并加以區(qū)別對待，以便大程度體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣、識別骨干人才的目的。按業(yè)績和潛力劃分，分別對應(yīng)出乘客型員工、俗手型員工、種子型員工、金牛型員工、明星型員工五種類型員工，并分別采取相對應(yīng)的管理措施。
核心內(nèi)容： 人才組合分析模型 優(yōu)才的內(nèi)在價值評估 優(yōu)才的市場價值評估
重要觀點：
乘客型員工給予警告、俗手型員工重在績效、種子型員工進行栽培、金牛型員工愛護有加、明星型員工必須挽留；
對“種子”和“明星”型員工的培養(yǎng)應(yīng)體現(xiàn)“三子”：壓擔(dān)子、練膽子、爭面子。

三、個性化培養(yǎng)（PERSONALLY CULTIVATING）——多管齊下栽培骨干
優(yōu)才培養(yǎng)體系與普通員工培訓(xùn)的主要區(qū)別在于個性化和多樣化，包括優(yōu)才培養(yǎng)體系的設(shè)計、干中學(xué)項目的追蹤、高管與骨干的“良師益友”關(guān)系建立，以及骨干與其主管經(jīng)理的教練關(guān)系，特別是二者如何有效溝通、建立骨干個人職業(yè)發(fā)展計劃（IDP）。
核心內(nèi)容： 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃 360度領(lǐng)導(dǎo)力差距分析 運用6σ評估經(jīng)理計劃質(zhì)量
重要觀點：
優(yōu)才培養(yǎng)體系強調(diào)目標(biāo)、群體、路徑、手段、時間、流程、組織、評價標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一；
干中學(xué)項目體現(xiàn)“實踐出真知”、“路遙知馬力、日就見人心”的培養(yǎng)理念；
“良師益友”關(guān)系體現(xiàn)“聽君一席話、勝讀十念書”的培養(yǎng)理念；
制訂個人發(fā)展計劃體現(xiàn)“有志者，事竟成”、“謀事在人、成事在天”的培養(yǎng)理念。

四、評估改進（EVALUATION）——優(yōu)才招用育留評估指標(biāo)：一個不能少
能否有效評估優(yōu)才管理的好壞，直接影響到對優(yōu)才項目投資回報率（ROI）的評估、高層主管的支持、招用育留策略的修正。完整的指標(biāo)體系包括優(yōu)才選拔指標(biāo)（5個）、優(yōu)才績效指標(biāo)（2個）、優(yōu)才發(fā)展指標(biāo)（5個）、優(yōu)才領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)（4個）、優(yōu)才挽留指標(biāo)（2個）。
核心內(nèi)容： 優(yōu)才挽留審計 留才措施分析與設(shè)計 員工忠誠度維護
重要觀點：
指標(biāo)選擇和設(shè)計應(yīng)考慮國情、行業(yè)特點、組織氛圍；
指標(biāo)設(shè)定要考慮企業(yè)內(nèi)部（或外部）可資比較的對象（群體）才有意義；
指標(biāo)設(shè)計要盡可能“顆粒化”到組織的低層級的骨干員工才能充分暴露優(yōu)才問題。