研發主管績效管理和激勵技巧實戰演練

（國內首創融入行動教練技術）

【課程背景】

隨著企業的發展，研發逐步成為最重要的核心業務之一，研發管理也相應成為難題，尤其對研發人員績效的管理，在很多企業不難看到這樣的情形：

1.      公司制定了以項目為導向的績效管理制度，卻造成研發人員挑肥揀瘦，研發難度大、周期長的工作沒人做。盡管公司完成了很多項目，但新產品的成功率低，帶來的銷售收入不高；

2.      人力資源和研發管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案，得不到研發人員的認同和理解；

3.      對績效管理的作用認識模糊，有些研發主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；

4.      績效管理的目的是為了調整工資和分配獎金，并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵員工的作用；

5.      很難對不確定性高的研究工作制定績效目標和績效計劃；

6.      考核指標對所有研發人員都一樣，沒有區分不同種類的研發工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮；

7.      不適當的KPI和項目獎制度導致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；

8.      一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實行“工分制”，造成數據難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系；

9.      忽視績效計劃和績效輔導，考核演變為“秋后算帳”，造成負激勵。研發主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導；

10.    不適當的評價方法導致干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績效考核結果越差；

11.    研發主管以太忙為由，不做績效管理工作，或者將其推給人力資源部門；

12.    研發主管們即便具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作；

……

如何制定研發關鍵績效指標（KPI），既能體現公司的戰略要求，又能牽引各部門在研發業務流程中有效跨部門協作？如何根據產品戰略規劃和研發項目要求分解公司目標？如何對周期長、難度大或風險高的研發工作設立績效目標？如何輔導知識型員工？如何對不同項目、不同專業技術人員或者不同項目中相同的專業技術人員進行公正公平的評價？是否應當實行考核結果的強制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結構中的考核關系？研發部門和人力資源部門各自在研發績效管理工作中承擔什么角色？……這些無疑都是研發管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰。

【課程收獲】

p  分享領先企業在研發績效管理的經驗和教訓

p  能夠根據研發工作特點、組織特點、人員特點設計研發績效管理方案

p  理解高效的研發組織和流程模式，掌握研發模式與研發績效管理相結合的要點

p  掌握如何設計系統的、切實可行的研發KPI指標體系

p  有重點地掌握研發績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）

p  掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能

p  掌握績效管理如何與研發任職資格管理相結合

p  了解研發績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法

p  了解研發主管應該掌握的研發績效激勵技能

【課程特色】

p  績效管理與研發特點緊密結合：突出研發工作在業務導向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發業務充分結合；所有績效管理方法緊扣研發工作的特點；

p  獨特的KPI設計方法：基于戰略、關鍵結果領域、流程導向的KPI設計方法是謝寧老師通過多年的理論研究和實踐獨創的。相對其它方法，它能更為有效地設計出完整的、體現業務本質的KPI體系；

p  將行動學習及教練技術融合到研發績效管理和激勵中，讓學員感受更深，并能形成行動計劃，方便訓后執行落地；

p  案例驅動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項目經驗和工作經歷；

p  結合常見問題設置培訓中的練習內容：針對客戶在實際工作中遇到的難題，進行分組演練，讓學員從練習中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；

p  關注績效目標達成過程：突出績效計劃和績效輔導的重要作用，對績效考核在研發績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和績效輔導的實用方法和工具。

p  強調績效管理和激勵的相互結合：針對研發人員的不同特點，深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質和非物質方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法；

【參課對象】

總經理、主管研發副總、研發總經理、人力資源管理人員、研發部門職能經理、項目經理、技術部門主管、研發骨干、項目組核心成員

【培訓課時】

    12課時/2天

【課程大綱】

1.     導入：研發目標管理和激勵技巧

1.1.      “混沌”的績效管理

1.2.      案例研討 團隊組建

1.3.      研發目標管理和員工激勵中的常見問題

2.     目標管理介紹

2.1.      研發人員“忙死了”現象的原因是什么？

2.2.      華為總裁任正非對管理者的定位

2.3.      美國大兵在戰場的表現對中基層管理者的啟示

2.4.      為什么要做目標管理？

2.5.      怎么做目標管理？

2.6.      幾個問題交流

2.7.      研發管理者/工程師的目標管理/績效計劃的內容

2.7.1. PBC的目標：WIN（WHAT）

2.7.2. PBC的過程：EXECTIVE（HOW）

2.7.3. PBC的團隊合作：TEAM（WHO）

3.     研發關鍵績效指標體系設計

3.1.      什么是目標、指標、目標值？

3.1.1. 不能為了指標，忘了目標！

3.2.      KPI設計的三種基本方法

3.2.1. BSC平衡計分卡

3.2.2. KRA/KPI關鍵結果領域

3.2.3. 職責－流程方法

3.3.      平衡計分卡介紹

3.3.1. BSC(平衡記分卡)的簡介

3.3.2. 平衡計分卡BSC——某產品線（案例）

3.3.3. 練習：用平衡計分卡BSC方法來度量軟件開發

3.4.      關鍵績效領域法介紹

3.4.1. 練習：用關鍵績效領域法設計項目KPI

3.4.2. 案例：產品質量度量的分解（關鍵績效領域）

3.5.      基于“職責－流程”的KPI設計方法

3.5.1. 案例：產品質量度量的分解（關鍵績效領域）

3.6.      上下級指標分解/承接的類型

3.7.      實戰案例：產品開發部采用BSC和職責-流程法設計KPI

3.8.      KPI篩選的原則

3.9.      不同層級人員的績效目標構成（示例）

3.10.   KPI指標按時間周期分解的原則

3.11.   小組演練：請研討某個領域/部門KPI指標設計

4.     如何制定研發績效計劃？

4.1.      PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式

4.2.      PBC的目標：WIN（WHAT）

4.2.1. 可以量化的就KPI

4.2.1.1.  選擇、分解KPI和工作目標

4.2.1.2.  確定權重

4.2.1.3.  確定目標值：基本目標和挑戰目標

4.2.1.4.  確定評分標準

4.2.2. 不能KPI量化的就細化

4.2.3. 不同層級/崗位的結果導向和過程導向要求程度不同

4.3.      PBC的過程：EXECTIVE（HOW）

4.3.1. 研發重點工作的分析途徑

4.3.2. 如何結構化表達研發重點工作?

4.3.2.1.  結論先行

l  案例：某公司匯報材料的結論先行案例

4.3.2.2.  以上統下

4.3.2.3.  歸類分組

l  案例：采用歸類分組進行思考、撰寫產品開發部的重點工作

4.3.2.4.  邏輯遞進

4.3.3. 研發重點工作有哪些？

4.3.4. 研發例行工作有哪些？

4.3.5. 小組研討：請選擇某一管理崗位，進行研討，按照模板輸出其重點工作；

4.4.      PBC的團隊合作：TEAM（WHO）

4.4.1. 干部培養

4.4.2. 業務技能的提升

4.4.3. 組織建設

4.4.4. 知識共享

4.4.5. 激勵與戰略協同

4.4.6. 文化建設

4.5.      咨詢項目案例：某公司產品開發部的戰略解碼、述職報告及PBC材料闡述

5.     研發經理/主管的工作如何分解到下屬？

5.1.      管理者和員工的PBC撰寫區別

5.2.      問題交流:如何管理不同類型的員工？

5.3.      部門工作分解的手段

5.3.1. 召開部門工作分解研討會

5.3.2. 誘導式提問，讓員工主動承接任務

5.3.3. “壓擔子”讓下屬承接工作任務

5.3.4. 如何確認員工理解了你的安排及交代？

5.4.      輸出部門年度重點工作和日常工作分解地圖

5.5.      各關鍵崗位細化出承接的工作目標、舉措、衡量標準

5.6.      各關鍵崗位按模板制定PBC

5.7.      部門主管審視PBC以及工作量評估，完善工作量不飽和的PBC

5.8.      達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃

5.9.      各類研發人員的績效計劃示例

5.9.1. 項目經理的績效計劃

5.9.2. 軟件工程師的績效計劃

5.10.   小組研討：請選擇某主管的工作計劃，并分解到下屬？

6.     如何對研發人員進行績效輔導？

6.1.      績效輔導的誤區

6.1.1. 誤區1：認為花時間做績效記錄是一種浪費

6.1.2. 誤區2：績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己搞定

6.1.3. 誤區3：要時刻關注員工的工作過程

6.1.4. 誤區4：只找個人原因，忽略系統原因

6.2.      實施績效輔導的核心技術

6.2.1. 深度傾聽

6.2.2. 有力提問啟發思考

6.2.2.1.  常見的不當提問

6.2.2.2.  有力提問的技巧

6.2.2.3.  有力提問的應用案例

6.2.2.4.  案例：某主管如何通過提問澄清了“因手工分板不良引起單板失效”問題

6.2.3. 有效反饋付諸行動

6.2.3.1.  積極性反饋定義、特點及應用案例

6.2.3.2.  練習：積極性反饋應用

6.2.3.3.  發展性反饋定義、特點及應用案例

6.2.3.4.  采用“三明治”式反饋還是發展性反饋（BID）？

6.2.3.5.  練習：發展性反饋應用

6.2.4. 如何診斷績效問題：績效診斷工具箱

6.2.4.1.  知識方面的問題診斷

6.2.4.2.  經驗方面的問題診斷

6.2.4.3.  態度方面的問題診斷

6.2.4.4.  外部障礙方面的問題診斷

6.2.5. 解決沖突的GROW法則

6.2.5.1.  G–承認和接受沖突、建立共同目標、標準和規則

6.2.5.2.  R–人事分離，共享信息

6.2.5.3.  O–共同探討雙贏方案，達成一致

6.2.5.4.  W–制定行動方案：做什么，什么時候做，誰來做？

6.2.6. 討論：對不同類型的研發人員如何針對性輔導？

7.     如何進行研發績效考核及反饋？

7.1.      績效考核的窘境

7.2.      成功進行績效評價的條件

7.3.      績效評估和述職的時間安排

7.4.      員工績效考核程序

7.5.      績效評估估算規則、結果分級

7.6.      績效考核等級比例分配

7.7.      績效考核的誤區

7.7.1. 光環化傾向。考核中，將某一優點或缺點擴大，以偏概全

7.7.2. 近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結果

7.7.3. 集中化傾向。不敢拉開差距，結果集中于中間及偏上

7.7.4. 寬容/嚴格化傾向。考核中不敢認真負責，有意放寬考核標準

7.7.5. 績效考核的其他誤區

7.8.      績效面談

7.8.1. 績效溝通面談是研發主管面臨最痛苦的問題：一個績效面談的案例

7.8.2. 績效面談講策略

7.8.3. 有序的績效溝通過程

7.8.4. 績效面談過程中要采取合適的語言模式

7.9.      角色扮演：根據設定的情景要求，進行績效面談模擬

8.     研發團隊激勵技巧

8.1.      激勵的前提是識別出認同使命愿景價值觀的員工

8.2.      研發人員的素質要求

8.3.      馬斯洛需求五個層次

8.4.      保健因素和激勵因素

8.5.      案例：優秀部門的優秀員工為啥換崗位？

8.6.      如何讓研發人員充滿激情？

8.7.      主管的影響力來自哪里？

8.8.      為什么愿景可以激發更持久的工作興奮感？

8.9.      如何描繪愿景？

8.9.1. 練習：描繪愿景

8.10.   高層要有使命感

8.11.   高層要有使命感VS基層要有饑餓感

謝寧，《智慧研發管理》作者，創新和戰略轉型、戰略解碼專家、研發管理IPD資深講師和咨詢顧問，具有美國項目管理協會PMP認證資格，曾在華為等知名高科技企業擔任項目管理總監及運營副總。

近年來專注于戰略轉型、戰略解碼、研發管理IPD、項目管理等咨詢和培訓，已經成功完成了多個戰略創新、戰略解碼、研發管理IPD等咨詢項目的建設和落地（含BLM業務領先、市場需求與市場管理、產品開發流程體系、技術規劃和技術評審體系、項目管理體系、BLM戰略解碼管理等），獲得了客戶的一致好評。客戶包含小米（谷倉學院）、中國中車、中石油研究中心、國家電網公司、中國電力科學研究院、方太廚具、中國南車、華新水泥、廣日集團、寧波博洋、唐獅服飾（tonlion）、億聯網絡、某軍工研究所、艾比森、Mybaby公司、銳明視訊、BBE公司、共進電子、深圳建筑科學院IBR等企業。

謝寧講師公開課、內訓課程：
1） 創新戰略轉型、BLM戰略解碼管理類：《基于BLM（業務領先模型）的戰略制定和戰略解碼實戰演》  《工作坊及全景式案例闡述：戰略解碼 持續激發組織活力——向華為學習“力出一孔”的目標管理》
2） 研發管理（IPD）類：《從需求分析到創新實踐》 《集成產品開發體系IPD》 《新產品研發流程優化與研發項目管理》 《市場管理和產品規劃》 《產品需求管理》 《從產品需求到產品規劃》 《卓越的產品管理》 《成功的產品經理》 《研發績效管理》 《從技術走向管理》 《研發項目管理》等課程；